Aim: Стратегическая сессия, цели и задачи на 2-3 года
System map: Разработка системной карты и организационной структуры
Standing orders: Регламенты взаимодействия, правила, процедуры
Effective reporting: Эффективная отчетность, точки контроля
Test: Задачи для сотрудников и количественные критерии оценки работы
Salary: Положения об оплате труда
Ambition: Стратегическая сессия, цели и задачи на 2-3 года
Никакой ветер не бывает попутным
для того, у кого нет порта назначения (Мишель Монтень).
Решение:
Необходимо иметь четко сформулированные и прописанные
цели с прицелом, как минимум, на 2-3 года вперед. Услуга разработка стратегии развития.
Польза:
Четко сформулированные цели имеют притягательную силу. Во-первых, они заставляют нас двигаться вперед. Во-вторых, окружающая действительность преподносит сюрпризы и дает ресурсы, необходимые для реализации целей.
1. Прописываем цели на 2-3 года вперед
с разбивкой по товарным группам, рынкам
или другим критериям разбивки.
2. Обязательно обосновываем,
почему цели реальны:
позволяет емкость рынка,
выводим новый продукт,
позволяют производственные мощности.
3. Прописываем выгоды, которые получат
компания и ее сотрудники.
4. Доносим цели до коллектива,
корректируем цели.
System map: Разработка системной карты и организационной структуры
Работа профессионала на 30-70%
состоит из неквалифицированных
функций, компания перерасходует
фонд заработной платы.
Решение:
Разработка системной карты
позволяет четко поделить работу,
привязать ее к сотрудникам
соответствующей квалификации.
Польза:
Снижается потребность компании
в профессионалах и зависимость от них.
Профи дают больше отдачи,
повышается мотивация
квалифицированных сотрудников.
Часто снижается фонд оплаты труда
при росте заработной платы профессионалов.
1. Подробно выписываем работу, которую нужно выполнять, чтобы реализовать цели, прописанные на первом этапе (Aim).
2. Забываем про свою компанию и про людей, которые в ней работают, чтобы не было соблазна подогнать новую структуру под людей, которые уже есть в компании (иначе никогда не будет развития).
3. Всю работу «раскладываем в разные корзины». Создаем системную карту. Метафора: Все работы в компании — это крупа, которую злая мачеха ссыпала на пол Золушке перед отъездом на бал. Мы превращаемся в добрых фей и сортируем крупу в разные банки.
4. Системную карту переводим в оргструктуру. За каждой должностью закрепляем один или несколько блоков работ (подсистем). Оргструктура (схема) — это как дом без ремонта и без мебели. Как только мы за каждой должностью закрепляем подробный список работ, получаем пригодное для жизни жилье.
Set of rules: Регламенты взаимодействия, правила, процедуры
В 80% компаний взаимодействие сотрудников больше напоминает броуновское движение, чем упорядоченный процесс.
Решение:
Вводится регламент взаимодействия, прописываются понятные всем правила игры. Регламент – основа для автоматизации бизнес-процессов. Услуга разработка регламента.
Польза:
Информация перестает теряться и «зависать». Бизнес-процессы сильно ускоряются. Резко падает нагрузка на руководителя по «разруливанию» проблемных ситуаций. Благодаря регламентам руководитель заранее запрограммировал часть стандартных решений.
1. Коллективная работа: договариваемся о том, как взаимодействовать так, чтобы удобно было всем. , соблюдая определенные принципы. Консультант записывает.
2. Обработанный текст консультант высылает всем участникам процесса. Каждый может внести свои предложения, поправки, дополнения.
3. Обсуждаем поправки коллективно, вносим изменения в текст.
4. Начинаем работать по регламенту. Смотрим, что работает, что не работает. Каждый может внести свои предложения, поправки, дополнения.
5. Если нужно, меняем регламенты еще раз.
6. Регламент – «живой» документ, а не догма. Впоследствии можно его править уже без консультанта.
Entity: Эффективная отчетность, точки контроля
Отчетность в компании громоздкая и неудобная. Сотрудники слишком много драгоценного времени расходуют на отчетность.
Решение:
Разрабатывается минимально необходимое количество отчетов. Отчеты должны быть взаимосвязаны, а не формироваться, как получится.
Польза:
Хорошо сделанный отчет, с оптимальным количеством информации дает и руководителю, и сотрудникам четкую картину происходящего в компании. Особенно если отчеты предоставлены вовремя.
Резко сокращается расход времени на выяснения и согласования.
1. Коллективная работа: договариваемся о том, как должны выглядеть отчеты. Как сделать так, чтобы они содержали только необходимую информацию и, чтобы излишняя информация не «размывала» внимание.
2. Отчетность – это не только таблицы, но и описи, спецификации, заявки, упаковочные и маршрутные листы, акты, бланки и другие документы.
3. Таблицы для начала формируем в Excel и Word. Начинаем ими пользоваться.
4. Если нужно, таблицы и документы правим. Обязательно нужно предусмотреть время на переход информации от одного участника процесса к другому.
5. Доработанные таблицы Excel и документы Word – это техническое задание для программистов для внесения их в 1С или другую управленческую программу.
Task: Задачи для сотрудников и количественные критерии оценки работы
Сотрудники не понимают, что конкретно от них хотят, не могут расставить приоритеты в работе. И не знают, как понять, справились они с задачей или нет.
Решение:
Четкая письменная формулировка задач, расстановка приоритетов руководителем. Введение количественных критериев оценки работы (KPI).
Польза
Задачи одинаково понимаются и трактуются и руководителем и подчиненными. Появляется взаимопонимание. Усилия становятся общими и целенаправленными. Подчиненные понимают, куда двигаться, меньше ошибаются.
1. Опираясь на функционал для должности, выписываем максимальное количество задач для сотрудника на должности.
2. Ранжируем все задачи по степени влияния на цель компании на 2-3 года.
3. Выделяем 2-4 приоритетные задачи.
4. Вводим количественные критерии оценки работы (KPI) для выбранных задач.
5. При введении количественных критериев оценки работы (KPI) обязательно продумываем систему контроля и привязку к точкам контроля.
Salary: Положения об оплате труда
Как высокая, так и низкая заработная плата снижают мотивацию. % от выручки приводит к появлению «псевдозвезд».
Решение:
Заработная плата мотивирует человека только в том случае, когда человек четко осознает связь между своими усилиями и размером вознаграждения. Разработка системы мотивации.
Польза
Сотрудники делают то, что нужно компании, а не то, что считают нужным. Существенно сокращаются усилия руководителя, направленные на мотивацию персонала. Но система оплаты труда не самодостаточна, это инструмент в руках руководителя.
1. Формулируем задачи для конкретных должностей.
2. Ранжируем задачи по степени важности.
3. Оцениваем рыночную стоимость сотрудника.
4. Делим заработную плату на постоянную и переменную части.
5. Вводим количественные критерии оценки труда (KPI).
6. На количественные критерии оценки (KPI) завязываем систему оплаты труда.
Преимущества технологии ASSETS
Комплексность.
Охватывает все организационные аспекты деятельности компании, поддающиеся схематизации.
Наглядность.
Системная карта дает очень наглядную картину того, чем заняты сотрудники на нижних ступенях иерархии.
Высокий показатель внедряемости.
В разработку целей, структуры, регламентов, критериев оценки вовлечены все сотрудники.
Изменения проводятся руками сотрудников компании.
Резко снижается сопротивление персонала изменениям.
Скорость.
Благодаря вовлеченности персонала и низкому сопротивлению скорость изменений достаточно высока.
Снижение нагрузки на руководителя.
Благодаря вовлеченности в процесс, персонал сам становится проводником изменений в организации
и “подталкивает” изменения вперед.